大零售争夺战 三大股份行零售板块大变阵

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目前，招商银行、上海浦东发展银行、平安银行正着手或计划调整零售行业的组织结构，重点是总行系统、网络管理和数字转型以及民营银行改革。

大零售的竞争越来越激烈。

这不仅体现在近年来银行在零售贷款、零售理财、私人银行、信用卡等业务上的积极努力，也是零售业务部门内部组织结构调整的重点之一。然而，与商业层面的调整相比，后者显然低调。

据《证券时报》记者调查，目前，招商银行、上海浦东发展银行(60万人)和平安银行(00万人)正在或计划调整零售行业的组织结构，重点是总行系统、网络管理和数字转型以及民营银行改革。

此外，兴业银行(601166)也在推动信用卡中心的升级。以前，银行的信用卡中心是银行卡和渠道部门的下属部门。截至6月末，我行信用卡贷款余额为2263.8亿元，同比增长21.5%。

招商银行的零售组织结构发生了巨大变化

最近，招商银行在零售行业进行了五年来最大的组织重组，这也被招商银行视为零售金融3.0时代的开始。

具体的调整路径可以概括为“三个一级部门的整合”:以网银部门为主轴，吸收原有零售金融总部(“小总部”)和基础客户部门，成为新的零售金融总部。同时，原网络银行部下的二级部门远程银行中心更名为网络运营服务中心，是新零售金融总部的二级部门。

值得注意的是，招商银行的调整并不是对原有的小总部进行升级，而是依靠网络银行部门吸收其他两个部门。“过去，网上银行部门只是一个子产品部门，但现在已升级为整个零售总部的基础架构。”招商银行零售金融总部总裁东丈告诉《证券时报》记者。

在招商银行，新的零售金融总部表面上是三合一的，但实际上它绝不是简单的物理加减结合。其深层逻辑是构建零售金融运营的数据支撑平台，并在此基础上构建垂直产品体系和生态服务体系。

招商银行内部将此次结构调整定义为“系统性改革”，认为已经理顺了零售金融数字化转型的总体路径，理财、零售信贷等产品的开发和营销将通过总部数据平台进行纵向管理。

“看看外国银行，根本没有类似的结构。横向于产品线，纵向于分支机构，我们的新架构更加面向平台、数据和互联网。这一调整是招商银行零售金融3.0的开始。”东丈告诉记者。

“三位一体”后，招商银行大型零售行的结构如下:零售金融总部、私人银行部、财富管理部、零售信贷部、信用卡中心。私人钻井、双金和基础客户服务仍将分别由私人银行部、财富管理部和零售金融总部的客户直销部门承担，客户服务将基于零售金融总部的数据平台构建一个生态系统。

在“三合一”之后，招商银行最近推出了移动应用7.0版。本行内部高度重视新版本，将其定义为零售金融3.0版改革的关键平台。据悉，一方面，新版允许非招商银行卡用户注册和使用招商银行应用，希望获得更多零售客户；另一方面，新版本嵌入了银行业的第一个功能，如用户自助基础选择、应用操作本地化区域等。

上海浦东发展银行零售代理处

管理职能分配给净黄金部门

与其他银行相比，上海浦东发展银行上半年零售业务部门的组织结构调整有些“与众不同”。其中，今年4月，我行将零售网点的管理职能从零售业务管理部门转移到网络财务部(原电子银行部)，引起了相当大的关注。许多接受采访的业内人士称这一调整为“开创性工作”。

上海浦东发展银行网上财务部总经理薛建华表示，除了零售网点的管理职能外，客户服务中心也并入了网上财务部，因此网上财务部的职能不仅包括传统的网上业务板块(手机应用、网上银行等)。)，但也有一些网上营销和线下网点的管理功能。

“总的来说，就是要统一线上线下的客户渠道，形成统一管理、统一服务的客户管理体系，这也是基于建设一流数字生态银行的需要。”上海浦东发展银行零售部门的一名中层人士表示。

这只是银行零售组织结构调整的一部分。据了解，上海浦东发展银行原总行级零售业务包括“五部两中心”，即零售业务管理部、消费与小额信贷部、电子银行部、零售产品部、私人银行部、信用卡中心和客户服务中心。

上半年重组后，本行零售业务细分为“四个部门一个中心”。其中，电子银行部改为网络财务部，零售网点管理职能和客户服务中心均纳入该部门；零售业务管理部门和零售产品部门合并为零售业务部门；消费者和小额信贷部的小额信贷部分并入公司金融部门的交易银行部(普惠金融部)，其余个人消费部分(包括个人商业贷款)并入消费者信贷部。

除组织结构调整外，本行还在岗位职能和薪酬体系优化、激励约束管理等方面进行了改革。旨在建立适合数字生态银行的客户管理系统、风险管控系统、资源配置系统和人力资源系统。

上半年，在一系列零售业务改革和“增收节支”战略转变的基础上，上海浦东发展银行零售业务板块表现突出。其中，零售业务占营业收入的近45%，已成为我行三大业务板块的最大收入来源；6月末，该行零售存款也达到6100亿元，同比增长25%以上。

平安银行

酝酿私人银行改革计划

正在零售转型道路上大步前进的平安银行，也在弥补其零售业务——私人银行业务的更大缺陷。

难以回避的事实是，尽管平安银行拥有集团综合金融牌照和交叉销售渠道的优势，并在普通零售业务(如信用卡和个人贷款产品)中拥有固有优势，但上述条件不足以支持其在私人银行领域的“角落超车”，高端零售客户非常重视账户经理的专业素质。 后台投资团队紧密合作，所有各方的资源都非常倾向于(如家庭信托、儿童学习旅行、税务和法律事务等)。 )。

这是平安集团计划以平安银行的私人行为为主轴，推动理财业务发生巨大变化的主要原因。平安内部人士告诉记者，私人银行改革计划目前正在酝酿中，最早将在本月底公布。

平安银行行长特别助理蔡鑫发告诉记者，平安私人银行将在集团规划中加入三个元素:一是加入科技力量；第二是加入团队的优势；第三，向优秀的同龄人学习。

“我们的私人银行将组建一个团队来研究集团的寿险客户，联合他们的客户经理或销售人员，并主动转变为我们的私人客户。”蔡鑫发进一步透露，平安银行已经系统地组织私人银行家到信托、第三方财富机构、同业等不同机构学习，目前正在建设投资后管理系统。

数据显示，截至6月底，平安银行的私人银行客户数量为25，800人，同比增长9.6%，第二季度增长800人。《证券时报》记者了解到，目前平安银行的民营银行经营规模约为4000亿元，处于国内银行业的中等水平。